Wieviel agil?

Natürlich arbeiten wir agil. Wer will schon heute von sich behaupten nicht agil zu sein? Also nicht leichtgewichtig, regsam und wendig? Nicht flexibel und schlank? Und doch ist agil nicht gleich agil und die absolute Flexibilität nicht zwangsweise ein Erfolgsrezept. Wo und wieviel agil ist nun eigentlich gut?

Auf der Suche nach Antworten finden wir bei Ralph Douglas Stacey, einem britischen Organisationstheoretiker und Komplexitätsforscher, Anregungen. Das Stacey Landscape Diagramm beschreibt die Komplexität in Abhängigkeit von der Beherrschung des WIE und des WAS in einem Umfeld.

Angelehnt darauf lässt sich eine Matrix skizieren (siehe Grafik am Seitenende), die zum einen das Ziel (WAS) darstellt und zum anderen die Realisierung (WIE). Das Ziel (=die Anforderungen, das Briefing) kann klar oder unklar sein, bzw. eine Ausprägung auf der Skala von klar zur unklar. Die Realisierung (=die Technologie, das Knowhow) kann in der Beherrschung sicher, unsicher oder ebenfalls eine Ausprägung davon sein.

Einfache Projekte

Haben wir nun ein Umfeld (=ein Projekt, ein Produkt, eine Kampagne), dessen Anforderungen klar sind und beherrschen wir die Realisierung sicher, befinden wir uns in einem einfachen Kontext. Projekte im einfachen Kontext erkennt man häufig daran, dass sie sich in Form von Leitfäden beschreiben lassen. Für die Realisierung existieren Best Practice Beispiele. Das Handwerk für die Realisierung ist vorhanden. Es handelt sich um Routine. Im engeren Sinne ist für einfache Projekte kein Projektmanagement notwendig. Auch kein agiles.

Komplizierte Projekte

Sind die Anforderungen nun relativ unklar und/oder die Realisierung etwas unsicher, kommen wir in den komplizierten Bereich. Komplizierte Projekte bedürfen Analyse und Planung. Unterschiedlichen Anforderungen können unterschiedliche Lösungsoptionen gegenüberstehen. Sind die Optionen geprüft und entschieden, lässt sich das Projekt in ein Projektplan bringen und sequenziell abarbeiten. Das klassische Projektvorgehen (das Wasserfallmodell) kann komplizierte Projekte sehr gut abbilden. Die agilen Modelle funktionieren aber auch.

Komplexe Projekte

Nun gibt es aber auch Projekte, deren Anforderungen eher unklar sind. Das ist z.B. bei Projekten mit einer nur grob skizierten Produktvision der Fall. Oder aber die Beherrschung der Realisierung ist unsicher. Etwa, wenn eine neue Technologie zum Einsatz kommen soll. Solche innovativen Projekte sind komplex. Bei komplexen Projekten liegt es in der Natur der Sache, dass die Anforderungen erst klarer werden, wenn die Realisierung bereits begonnen hat. Die Realisierung aber lässt sich nicht in einen fixen Projektplan ordnen, da der Umfang schlicht weg nicht feststeht. Was paradox klingt, lässt sich im agilen Umfeld sehr gut auffangen. Die agilen Grundwerte und Prinzipien akzeptieren die Unklarheit und Unsicherheit im Was und Wie und die inkrementelle Vorgehensweise (Baue schnell und einfach einen Prototypen, bekomme Feedback, nutze das Feedback zur Verbesserung) bringt das Team Runde um Runde (iterativ) der Produktvision näher.

Chaotische Projekte

Soweit - so gut. Doch auch die agilen Methoden kommen an ihre Grenzen. Die Projekte, deren Anforderungen komplett unklar sind und deren Realisierung nicht beherrscht wird, befinden sich im Chaos-Bereich des Landscape Diagramms. Im Chaos funktioniert nur Glück. Es ist also unwichtig, was man macht und wie man es macht, nur mit Glück führt die Maßnahme zum Erfolg. In einem solchen Kontext ist auch die Management-Methode nachrangig. Vielmehr sollte sich das Team die Frage stellen, wie es aus der Chaos-Zone wieder herausschafft. Die Festlegung eines Ziels und Maßnahmen zur Beherrschung der Realisierung führen das Projekt wieder ins Komplexe.

Komplex ist machbar – am besten agil.

Beispiele aus dem Agentur-Alltag

Briefing für ein einfaches Projekt

  • Weihnachtskarte, Format 210x105mm, im vorhandenen CD
  • Klassische, weihnachtlich-christliche Ansprache
  • Zielgruppe: 40-65 Jahre, bestehende Kundenbeziehung
  • Personalisiert, Adressdaten werden aufbereitet geliefert
  • Gestaltung, Satz, Reinzeichnung, Produktion, Versand

Briefing für ein kompliziertes Projekt

  • Weihnachtsgruss
  • Print und Online, im vorhanden CD
  • Über Print zu Web und Integration eines Gewinnspiels
  • Zwei Varianten der Ansprache (klassisch/frech)

Briefing für ein komplexes Projekt

  • Weihnachtskampagne zur Neukundengewinnung
  • Crossmedial
  • Erhöhter Streu-Radius
  • Zielgruppenindividuelle Ansprache

Briefing für ein chaotisches Projekt

  • Wir müssen etwas zu Weihnachten machen. Am besten auch im Fernsehen.